Hoe de digitale revolutie huidige en toekomstige business modellen verandert

De toenemende digitalisering vervaagt de grenzen tussen privé en werk, dit wordt in steeds meer sectoren en organisaties duidelijk. Maar wat voor effect heeft dit op businessmodellen van organisaties? In deze blog poog ik daar antwoord op te geven.

Digitale transformatie vs. klassieke business transformatie

Het thema transformatie is natuurlijk geen nieuw onderwerp in de zakelijke wereld. De vraag is dan ook in hoeverre de digitale revolutie werkelijk iets nieuws is dat afwijkt van klassieke veranderingen in bedrijfsmodellen. In het verleden hebben inderdaad een aantal ingrijpende ontwikkelingen geleid tot mondiale business transformaties. Iedere keer leidde dit echter tot veranderende bedrijfsmodellen gebaseerd op fysieke producten. Het grote verschil nu is dat de steeds verder gaande digitalisering leidt tot veranderende bedrijfsmodellen die drijven op informatie. Niet fysieke producten. Bekende voorbeelden zijn Uber en Airbnb. Beide organisaties zijn belangrijke spelers in hun markt zonder dat Uber taxi’s bezit of Airbnb hotels. Bij BCT spreken we daarom van de informatierevolutie, of infolutie. Informatie is het ondersteunende ontstegen en is veranderd in handelswaar. Zelfs productiewaar. De paradigma van Business/IT alignment is hierdoor veranderd. We zien steeds meer Business = IT ontstaan.

Impact van de informatierevolutie op organisaties

De impact van de informatie revolutie zal met name hoog zijn in de wijze waarop een supply chain is opgebouwd. De transparantie en toegang tot informatie die gepaard gaat met de digitalisering zal zorgen voor een sterke verkorting van de supply chain. In de retailwereld zien we dit al sterk gebeuren. Steeds meer fabrikanten van consumentengoederen openen webwinkels waardoor grossiers en retailers uit de supply chain verdwijnen. Denk bijvoorbeeld aan Nike.nl die haar producten rechtstreeks verkoopt op het web.

In het verleden was informatiedeling in een supply chain sterk gebaseerd op ontkoppelpunten in de keten, dit zijn punten waar een schakel in de keten overgaat in een andere schakel. Hierdoor is iedere schakel in de keten vervangbaar. Digitalisering maakt het mogelijk dat iedere schakel de beschikking kan krijgen over informatie binnen de gehele keten. Dit betekent dat besluitvorming kan plaatsvinden voordat een product een supply chain heeft doorlopen. Dit kan leiden tot een kortere supply chain waarbij nieuwe mogelijkheden bestaan voor organisaties om hun supply chain in te korten. Er kan gedacht worden aan outsourcing of middels self-service andere kostenbesparende (of meerwaarde creërende)  maatregelen te treffen.

Waar staan we in de digitale transformatie

Ik denk dat de transformatie van de bestaande zakenwereld nog steeds in de kinderschoenen staat voor wat betreft de benutting van de volledige potentie van de digitale transformatie. Maar wat nog belangrijker is: Door de digitale transformatie is de drempel tot de markt voor nieuwe toetreders verlaagd. Nieuwe bedrijfsmodellen leiden tot nieuwe markten. Nieuwe markten waarbij de drempel voor toetreders lager is dan in traditionele markten. Doordat de drempel lager is voor toetreders, is de meerwaarde van deze toetreders vluchtiger en kortstondiger. De instinctieve reactie van bestaande organisaties in deze dynamiek om hun bestaansrecht te verstevigen is in eerste instantie het benadrukken van hun traditionele kerncompetenties. Dit is voor organisaties het gemakkelijkste en het beste alternatief indien men niet snel over kan gaan tot een vernieuwd bedrijfsmodel.

Wat moeten de slachtoffers van de revolutie doen?

In iedere revolutie zijn slachtoffers, dus ook in de ‘infolutie’. Bestaande organisaties zullen in eerste instantie moeten gaan kijken hoe de eigen kerncompetenties, ervaring en producten/diensten benadrukt en verbreed kunnen worden door het gebruik van digitalisering. De meerwaarde en onderscheidend vermogen van deze organisaties zit in de opgebouwde kennis en producten/diensten. Gevestigde organisaties in een bestaande markt zijn meer georganiseerd om klanten te behouden dan om een groter marktaandeel te verkrijgen. Als bestaande organisaties zichzelf opnieuw gaan uitvinden zullen ze in de regel langzamer en minder concurrerend zijn dan nieuwe toetreders in die markten die digitalisering in hun DNA hebben zitten.

Huidige businessmodel onder de loep

Dus hoe kan een organisatie vaststellen dat het eigen businessmodel in de huidige vorm niet langer voor de toekomst geschikt is hoor ik u al vragen. Ik denk dat wanneer een organisatie een situatie bereikt waarin het klantenaantal niet meer groeit of kan groeien, dit een duidelijk signaal is dat het businessmodel niet toekomstbestendig meer is. Stilstand hierin betekent letterlijk achteruitgang. Vaak ontstaat dit wanneer een organisatie te complex wordt op het gebied van de levering van producten en diensten. Daarnaast zullen de producten en diensten van de betreffende organisatie minder concurrerend zijn en zal de organisatie moeite hebben om nieuwe concurrerende producten en diensten in de markt te zetten.

Het grootste gevaar is echter dat de perceptie die een organisatie heeft van een markt niet juist is. Met andere woorden, de markt bestaat niet zoals de organisatie denkt dat de markt eruitziet, met alle gevolgen van dien.

Wat staat ons nog te wachten?

Inherent aan veranderende bedrijfsmodellen zijn veranderende type organisaties. Het ondersteunen van flexibele, en meerdere, bedrijfsmodellen zal ertoe leiden dat organisaties zichzelf zullen moeten hervormen tot organisaties die bestaan uit tijdelijke samenwerkingsverbanden i.p.v. een hiërarchische structuur.  Deze ontwikkeling zullen we niet alleen zien binnen de organisatie zelf, maar ook binnen de supply chain waarvan de organisaties onderdeel uitmaken. De supply chain verandert in een samenwerkingsverband. Deze samenwerkingsverbanden worden bepaald door de handelswaar en deze handelswaar bestaat in toenemende mate niet meer uit fysieke producten, maar uit informatie. Organisaties die onderdeel vormen van een samenwerkingsverband (supply chain) zullen steeds een andere rol hebben in het leveren van bijdrage  aan het eindproduct.

Is alle transformatie wel wenselijk?

Daarnaast zullen wet- en regelgevers uitdagingen krijgen die betrekking hebben op het behouden van de relatie tussen virtuele handel (in informatie) en de fysieke werkelijkheid. De virtuele handel begeeft zich namelijk vaak op voor wet- en regelgeving onbekend terrein. De vraag is of traditioneel georganiseerde entiteiten (overheid, instituten en toezichthouders) in staat zijn zichzelf zo snel te transformeren. De uiteindelijke vraag die gesteld kan worden is of die transformatie wel wenselijk is. Ik ben benieuwd hoe u als lezer hier tegenaan kijkt, dus reageer vooral op dit artikel onderaan deze pagina!

 

De nieuwste artikelen in uw mailbox?
Blijf op de hoogte met de Eburg nieuwsbrief!