Lean besturen: ook voor de overheid?

Bij de term Lean denken we aan het zo ‘mager’ mogelijk maken van belangrijke (bedrijfs)processen. Overbodige handelingen of tussenstappen die het proces vertragen mogen niet meer bestaan. Het doel is om  alle verspillingen in een proces te elimineren. Als gemeentesecretaris sta je aan het hoofd van de ambtelijke organisatie. Je bent de leidinggevende van een beleid producerende en – ondersteunende organisatie. Dat is een complexe en tijdrovende taak tegenwoordig. Kan dat niet efficiënter en effectiever worden ingeregeld? Met andere woorden: kun je de principes van de Lean methodologie uit de industrie toepassen in een bestuurlijke omgeving?

Voorkomen van verspilling

Het complexe samenspel van bestuurlijke processen, informatieprocessen en interactie met de betrokkenen (inclusief de burgers) stelt de gemeentesecretaris regelmatig voor dilemma’s. Maar hoe houd je grip op dergelijke processen als je nauwelijks nog overzicht hebt? Als je eigenlijk nauwelijks weet hoe de processen verlopen? De methodiek van Lean besturen zou daarin een belangrijk hulpmiddel kunnen zijn. Bij Lean draait alles om het voorkomen van verspillingen. Gaat het om processen, ontdoe deze dan van onnodige handelingen en interacties. Het resultaat zou een snellere doorloop, effectiever proces en beter resultaat moeten zijn.

De gemeentesecretaris kampt echter steeds vaker met het probleem dat processen lang niet altijd verlopen zoals verwacht. Het officiële proces verschilt nogal eens van het ‘officieuze’ proces. De tweede wordt ingegeven door de praktijk, de eerste is het gevolg van procedures, handboeken en wet- en regelgeving. Hoe kun je de optimale situatie bereiken? Voldoen aan wet- en regelgeving is uiteraard een must, maar verantwoording naar de burgers en de organisatie vormen prioriteit nummer één.

Koppeling maken

De essentie van een bestuurlijk proces is dat de burger beslist. Dat kan via het college van B&W of via de gemeenteraad. Er is een scheiding te maken tussen het ‘college-proces’ en het ‘gemeenteraad-proces’. De praktijk is, dat in de meeste gevallen de (autonome) beslissing wordt gemaakt in het college-proces. Een klein deel verloopt nog via de raad; lang niet alles wordt gezien door de raad. Met de toenemende digitalisering, ook in de wereld van bestuurders, is dat niet anders. Sterker nog, door de grote hoeveelheid informatie, de grote snelheid waarmee die informatie op ze afkomt en de toenemende druk om te beslissen, worden bestuursprocessen eerder vertraagd dan versneld. De zaak loopt vast. Niemand heeft nog het overzicht, laat staan het inzicht. Om beter en effectiever te kunnen werken – en vooral om overzicht op het proces te houden als gemeentesecretaris – is het belangrijk deze twee vormen van besluitvorming te koppelen. Processen moeten kloppen en dat moet meetbaar zijn. Die meetbaarheid is dan gelegen in het elimineren van verspillingen.

Terug naar het principe van Lean besturen. Als we uitgaan van het principe om verspillingen te elimineren en vervolgens te voorkomen, dan kunnen we een zevental belangrijke verspillingen herkennen. De achtste vorm van verspilling is later toegevoegd: talent. Daarover meer verderop in dit artikel.

De Lean principes toegepast op het bestuurlijk proces

De termen voor de Lean principes komen eigenlijk voort uit de industriële omgeving. Het is echter niet moeilijk om voor het besturen (en de processen die daar plaatsvinden) afgeleide termen te bedenken:

1. Wachten

Het op elkaar moeten wachten alvorens een proces verder kan verlopen zal iedereen bekend voorkomen. Of het nu wachten is op een tussentijds besluit of op aanvullende informatie, het is een grote vorm van irritatie. Elk proces kent fases en stappen. Elke volgende fase of stap is afhankelijk van de voorgaande. Digitaal werken sec verbetert niet per se dit euvel, maar het kan wel als handig hulpmiddel dienen. Zo zullen meerdere stappen gelijktijdig uitgevoerd kunnen worden in plaats van na elkaar. Kijk dus eerst naar het proces: hoe verloopt dit? waar kan het beter en waar gaat het zelfs helemaal mis? Stap voor stap verbeteren beperkt het wachten tot een minimum.

2. ​Overdaad 

Als gevraagd wordt om specifieke informatie, bestaat steeds vaker de neiging om meer te leveren dan wordt gevraagd. Gewoon, om zeker te zijn dat het goede erbij zit. Daarmee belast je de ontvanger/vrager echter met extra werk. Hij of zij moet die informatie tot zich nemen en toetsen aan de gestelde vraag.

Heb ik dit nodig of is het gewoon ballast? Het principe van een antwoord geven op de vraag geldt hier letterlijk.

3. Voorraad

Wanneer mensen een bepaalde werkvoorraad hebben, kunnen er meerdere redenen zijn dat de doorloop vertraagd. Het kan zijn dat de persoon in kwestie niet over de juiste competenties beschikt en daardoor te traag door de materie heen komt of niet de juiste prioriteiten stelt. Het kan echter evengoed zo zijn dat de organisatie onderbezet is op bepaalde plaatsen. Het is van groot belang die verschillen te herkennen en daarop de maatregelen aan te passen.

4. Communicatie

Het delen van informatie en het elkaar op de hoogte houden van het verloop van een proces is van belang voor een soepele doorloop. Wanneer digitaal wordt gewerkt, kan dat al een grote verbetering betekenen. Dan is het immers makkelijker om informatie te delen en met elkaar te overleggen. Een van de zaken die daarin een verbetering kunnen betekenen is het papierloos vergaderen met een vergaderapp. Of sowieso effectief vergaderen met alleen de (goed voorbereide) mensen die over een bepaald onderwerp gaan. Het is echter geen wet van Meden en Perzen dat digitaal werken een daadwerkelijke verbetering betekent. Wanneer een proces niet klopt, klopt het niet. Ook digitaal.

5. Fouten

Het maken van fouten is menselijk. Dat gezegde bestaat niet voor niets. De meeste fouten worden door de medewerkers zelf gemaakt. Informatie in een verkeerde versie doorsturen, op een verkeerde plaats opslaan, niet de juiste mensen op de hoogte houden, berichten niet of te laat lezen, etc. Veel fouten hebben te maken met de competenties van mensen. Zit iedereen wel op de goede plek? Andere manieren van werken  – bijvoorbeeld meer digitaal – hebben consequenties voor de medewerkers. De een zal er makkelijker mee kunnen omgaan dan de ander. Met het afstemmen van de juiste vaardigheden voor de bestaande rollen en functies in de organisatie voorkom je al veel fouten.

6. Overproductie

Vertaald naar het bestuurlijk proces betekent dit simpelweg dat mensen teveel hooi op hun vork nemen. Het werkt niet wanneer teveel projecten tegelijk worden aangepakt.

Dat verhoogt de werkdruk, werkt bepaald niet stimulerend omdat zaken niet lekker lopen en het werkt daardoor ook weer fouten in de hand.

7. Beweging

Laat de mensen niet onnodig van de ene plaats naar de andere plaats bewegen. Zeer toepasselijk op het bestuurlijk proces natuurlijk en juist hier kan digitalisering zeer effectief blijken! Er zijn tig voorbeelden te bedenken, zoals de ‘natte’ handtekening, die vervangen wordt door een digitaal exemplaren en tijd- en plaatsonafhankelijk gezet kan worden. Er hoeft niemand meer met het enige originele exemplaar door de organisatie te lopen. Lees voor meer voorbeelden eens onze infographic: De invloed van digitalisering op het bestuurlijk proces.

8. Talent

De nieuwste vorm van verspilling heeft te maken met de achtste factor: talent. Misschien is dit tegenwoordig wel de meest belangrijke. Medewerkers die veel meer in hun mars hebben, zitten op plekken waar ze het werk met gemak aankunnen. Dat betekent dat hun vaardigheden onderbenut worden. Het is juist aan de gemeentesecretaris als hoofd van de organisatie, te herkennen waar talent zit. Op het moment dat processen veranderen is de kans dat (onvermoede) talenten naar buiten komen het grootst. Deze talenten komen echter niet zonder meer boven drijven. Verandering wordt vaak gezien als bedreiging, zeker als het om digitalisering gaat. Mensen denken al snel dat ze overbodig zullen worden, schenken daar hun aandacht aan en dat komt niet ten goede van het doel. Dat doel wordt wel bereikt als je mensen kunt voorhouden wat het (persoonlijk voor hun) opbrengt, dat veranderingen dus wel degelijk verbeteringen zijn. Talentherkenning en veranderingsmanagement in het algemeen zijn dan ook twee vaardigheden die de gemeentesecretaris in zijn arsenaal moet hebben.

Conclusie

Het effectiever maken van het bestuurlijk proces lukt alleen als het proces ook duidelijk is! De eerste stap op weg naar een Lean opererende bestuurlijke organisatie is begrijpen hoe het bestuurlijk proces verloopt. Welke fases zijn er te onderscheiden? Waar bevinden zich de knelpunten? Hoe ga je die verbeteren? Zorg er bovendien voor dat je die verbeteringen meetbaar maakt voor alle betrokkenen, dus stel heldere criteria op.

In échte Lean-ondernemingen is alles gefocust op het stimuleren en helpen van mensen, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken. Dat geldt net zo zeer voor een bestuurlijke organisatie. Ook daar zijn doelen en resultaten te bereiken. Maak mensen bewust van het grote geheel. En blijf voortdurend hameren op verbetering. Zonder echter de menselijke maat uit het oog te verliezen. Medewerkers die de hakken in het zand zetten vormen een serieuze barrière op weg naar het einddoel. Geef mensen dus de gelegenheid zich aan te passen aan vernieuwende en veranderende omstandigheden, maar houd ze wel scherp. Geef ze ook de ruimte om hun talenten te benutten. Dan zouden er nog wel eens verrassend positieve uitkomsten naar boven kunnen komen.

U leest verder over Lean bij de overheid op de website van Lean Six Sigma.